中(zhōng)國(guó)空調産(chǎn)業面臨的問題，不是向左走加大規模化擴張力度沖破天花(huā)闆，向右走探索高質(zhì)量發展新(xīn)路徑，而是必須要勇往直前向前沖，擴大規模效應、擴張品類陣容、擴寬舞台視野。

已經在世界家用(yòng)空調産(chǎn)業誕生了兩大巨頭美的、格力的中(zhōng)國(guó)空調産(chǎn)業，其發展也進入了一個新(xīn)的戰略拐點。

       一是，在家用(yòng)空調行業，中(zhōng)國(guó)企業已經建立了絕對的規模優勢，和競争優勢，具(jù)備了市場的定義權和産(chǎn)品的定價權；但是，家用(yòng)空調的規模空間在發達國(guó)家，以及發展中(zhōng)國(guó)家均出現了不同程度的天花(huā)闆，想繼續向上增長(cháng)，隻能(néng)去拓展新(xīn)興國(guó)家市場和需求，但是這需要時間，短期不是方向；

       二是，全球空調産(chǎn)業仍然保持着強勁而可(kě)持續的發展勢頭，特别是在家用(yòng)空調之外，包括商(shāng)用(yòng)空調，熱泵空調等多(duō)個品類，都保持着穩定的市場需求；同時，一些國(guó)家和地區(qū)在碳減排、碳中(zhōng)和的趨勢下，正在對空調消費模式進行升級，不再是購(gòu)買空調硬件，而是讓空調企業成為(wèi)環境能(néng)源的運營商(shāng)；這其中(zhōng)隐藏的機會多(duō)，但是經營難度則更複雜，涉及到本土化還有(yǒu)合資運營。

       三是，對于中(zhōng)國(guó)空調企業來說，中(zhōng)國(guó)市場隻是一個重要的“戰略糧倉”，但不是中(zhōng)國(guó)空調企業的全部和唯一。同樣，中(zhōng)國(guó)企業當前的經營重點，一直是聚焦在家用(yòng)空調的全球市場，以及商(shāng)用(yòng)空調的中(zhōng)國(guó)市場等通道中(zhōng)，而在海外市場家用(yòng)空調的自有(yǒu)品牌，以及商(shāng)用(yòng)空調，還有(yǒu)其它介質(zhì)的冷暖環境運營商(shāng)上，還處在探索初期并未形成全盤布局。

四是，與日本大金、美國(guó)開利、美國(guó)特靈等外資空調企業相比，中(zhōng)國(guó)空調企業由于長(cháng)期深耕家用(yòng)市場，而且是追求規模化的效益，導緻毛利率在全球同類企業中(zhōng)水平一直偏低。大金可(kě)以達到35%的毛利，而美國(guó)相關企業也能(néng)保持在三成左右毛利率，但中(zhōng)國(guó)隻有(yǒu)少數企業的毛利率可(kě)以做到兩成，大部分(fēn)隻有(yǒu)一成左右。

       也就是說，已經在全球家用(yòng)空調市場稱霸多(duō)年的中(zhōng)國(guó)空調企業，顯然不能(néng)滿足于現狀，更不能(néng)止步于此。正如一些家電(diàn)經銷商(shāng)所說，“現在的家用(yòng)空調真的沒有(yǒu)幹頭了，一是利潤太低，二是市場太内卷，三是需求已固定了，四是未來沒啥想象的空間。”

       換個角度來看，對于中(zhōng)國(guó)市場上的衆多(duō)空調企業而言，家用(yòng)空調确實規模大、需求多(duō)，但是如果沒有(yǒu)足夠的利潤支撐，企業怎麽有(yǒu)心思去搞産(chǎn)品技(jì )術和品質(zhì)的創新(xīn)，又(yòu)如何能(néng)拿(ná)出更多(duō)的資源去洞察用(yòng)戶的需求、傾聽用(yòng)戶的心聲，改進用(yòng)戶的不滿足，從而主動創新(xīn)？同樣，賺不到錢，或者利潤越來越少，空調經銷商(shāng)們又(yòu)有(yǒu)什麽心思去做用(yòng)戶的産(chǎn)品體(tǐ)驗、售後服務(wù)等工(gōng)作(zuò)。所以，保持企業一定的經營利潤，是所有(yǒu)行業健康可(kě)持續發展的前提和關鍵。

       在當前家用(yòng)空調市場毛利潤持續走低，以及競争高度内卷化的通道下，已經在全球空調市場上占據一席之地的美的、格力、海爾等頭部企業們，顯然不能(néng)繼續陷入當前的産(chǎn)業泥潭中(zhōng)來回折騰，必須要從經營平台、經營視野等維度，從市場需求和用(yòng)戶升級等層面，打開新(xīn)的經營局面。具(jù)體(tǐ)來看，家電(diàn)圈認為(wèi)，有(yǒu)幾個思路：

       一是，在保持家用(yòng)空調的規模化優勢基礎上，加大在商(shāng)用(yòng)空調的投入和拓展力度，特别是要加大在一些大型中(zhōng)央空調的技(jì )術和産(chǎn)品攻堅破局；立足中(zhōng)國(guó)市場的大後方戰略，積極在全球市場上謀求陣地戰的突破，特别是在一些歐美日等企業的主場，要實現家用(yòng)與商(shāng)用(yòng)兩大業務(wù)體(tǐ)系的共同增長(cháng)。

       二是，要以空調硬件産(chǎn)品為(wèi)原點，向家庭或社區(qū)的能(néng)源環境經營商(shāng)和服務(wù)商(shāng)的主動轉型。從單一的空調設備銷售，向空調設備為(wèi)主體(tǐ)的區(qū)域性能(néng)源方案運營，特别是在一些城市和國(guó)家探索冷量、熱量的提供，而不是簡單的空調設備銷售，從而整合傳統空調、水空調、空氣能(néng)熱泵空調等産(chǎn)品。這一點，當前很(hěn)多(duō)空調企業借助場景優勢，以套系化的空氣解決方案入手，也是一種嘗試，但步子要加大、還要配合商(shāng)業模式的同步創新(xīn)。

       三是，要敢于通過一些“破壞性”創新(xīn)入手，借助一些“原創性”、“獨創性”産(chǎn)品、方案，在一線(xiàn)市場上敢于賣高價、戰高端，要形成真正的産(chǎn)品力、品牌力與科(kē)技(jì )創新(xīn)力的協同優勢，要敢于定義世界暖通空調技(jì )術趨勢和産(chǎn)品标準，而不能(néng)總是滿足于在中(zhōng)國(guó)市場的大幅度領先，以及家用(yòng)空調等細分(fēn)品類上的絕對領先。必須要以“打敗自己”的勇氣和實力突破。

       盡管，這三四年以來的中(zhōng)國(guó)空調企業們，在中(zhōng)國(guó)市場上遭遇了發展的困頓和增長(cháng)的天花(huā)闆，一些企業的市場業績波動也讓外界堅信，空調企業的好日子過去了。但是，家電(diàn)圈認為(wèi)，外界認為(wèi)的天花(huā)闆，隻是基于單一品類的增長(cháng)空間和動力出現了周期性不足的問題，并不代表中(zhōng)國(guó)空調産(chǎn)業未來的空間和舞台已經“走到頭”，相反通過品類擴張、市場出圈和商(shāng)業破陣，中(zhōng)國(guó)空調産(chǎn)業在新(xīn)的戰略拐點上一定會找到更大的空間和舞台。